ООО "ГРАНД-Смета Барнаул" - официальный
партнер разработчика программы "ГРАНД-Смета"
в Алтайском крае и Республике Алтай
(3852) 22-35-75, 22-35-77
Подписка на новости
Контрактные стратегии. Плюсы и минусы механизмов управления инвестиционными процессами
06.11.2012Контрактные стратегии
Плюсы и минусы механизмов управления инвестиционными процессами
Вопросы теории и практики сметного дела неизменно интересуют специалистов по ценообразованию в строительстве. Однако немногие готовы развивать теорию. Александр Солин относится к их числу.В мировой практике сложились самые разные контрактные стратегии, или формы организации строительства. У каждой есть свои сильные и слабые стороны, и можно с полной уверенностью сказать, что идеальной стратегии не существует. Однако в каждом конкретном случае можно попытаться найти наилучшую из них. Для этого обратимся к краткому экскурсу в контрактные стратегии (схемы), используемые за рубежом, и заодно узнаем, какие из них считаются самыми актуальными.
Модели в общественном секторе
В российской терминологии «общественный сектор» означает строительство за счет государственного бюджета. Основные принципы строительной деятельности в этом секторе заключаются в следующем:
1) раздельное функционирование служб проектирования и строительства;
2) фиксированная цена проекта по минимальному уровню (в строительной части);
3) заказчик несет основную часть риска за реализацию проекта.
Схема 1. Проект – Торги – Строительство (Design – Bid – Build (DBB)
Это традиционная организационная контрактная схема, используемая в общественном секторе (в нашей терминологии – государственный бюджет): заказчик будет использовать свой персонал (или нанятых консультантов) для подготовки полного комплекта проектной документации, которая явится основой тендерного пакета документов. Подрядчики проходят соревновательную процедуру по разработанному проекту. Заказчик оценивает поданные заявки и выбирает подрядчика с наименьшей ответственностью, осуществляет надзор за строительством и несет основную долю ответственности по качеству, стоимости и срокам выполнения работ.
Преимущества схемы:
– применима к широкому кругу проектов;
– удобна и понятна для практического воплощения;
– роли всех участников ясно определены;
– обеспечивает принятие наименьшей цены, которую могут предложить ответственные участники торгов;
– способствует проявлению конкурентных начал.
Недостатки схемы:
– подверженность изменению качества в худшую сторону;
– требует повышенного внимания со стороны заказчика при осуществлении надзора за строительством;
– существует угроза повышения конечной стоимости по сравнению с первоначальной ценой;
– проектировщики могут иметь слабое представление о действительной стоимости проекта и сроках производства работ;
– недостаточная взаимосвязь с реальным производством на стадии проектирования может вызывать у заказчика дополнительные трудности при его взаимодействии с проектировщиком;
– схема скорее направлена на создание атмосферы нездорового соперничества между участниками инвестиционного процесса, а не эффективного сотрудничества;
– заказчик несет риски в отношении адекватности проекта;
– отсутствуют органические стимулы для подрядчиков в целях повышения эффективности проекта в отношении стоимости, сроков, качества работ;
– повышенная угроза роста стоимости и удлинения сроков строительства;
– повышенная предрасположенность к проявлению противоречащих позиций участников проекта, что ведет к полемике и тяжбам.
Схема 2. Заказчик – Организатор строительства (Building owner – Construction Manager)
Основана на выборе оплачиваемого организатора строительства, который исключительно ответствен перед заказчиком и действует как представитель заказчика на каждой стадии проекта. В сферу ответственности организатора строительства входит участие в проектной работе (разработка предложений по проектным решениям), анализ тендерных заявок со стороны потенциальных подрядчиков, надзор за строительством, управление стоимостью проекта, надзор за соблюдением сроков строительства и контроль качества работ.
Организатор строительства может взаимодействовать как с проектировщиком, так и с подрядчиком с целью снижения затрат на строительство, но не гарантирует цену и не принимает на себя ответственность по контракту за проект и строительство.
Преимущества схемы:
– раннее подключение организатора объединяет стадии проектирования и строительства;
– проектировщик может осуществлять анализ строительного процесса;
– позволяет проверить проектно-конструктивные решения в практическом преломлении до окончания процесса проектирования;
– увеличивает возможности самого заказчика по управлению стоимостью, сроками и качеством.
Недостатки схемы:
– увеличение стоимости строительства на оплату услуг организатора строительства;
– заказчик передает организатору множественные обязанности по повседневному управлению проектом, но не всегда передает ответственность за решения, им принимаемые;
– организатор не отвечает за стоимость строительства;
– заказчик является держателем контрактов и сохраняет за собой обязательства по этим контрактам;
– услуги организатора строительства не регулируются установленным законодательством в отношении подрядчиков или архитектурно-проектных фирм;
– сравнительно высокий уровень вовлеченности заказчика в строительные процессы в силу того, что он сохраняет за собой обязательства по контрактам.
Схема 3. Организатор строительства с ответственностью за риски (Construction Manager at Risk)
По этой схеме заказчик нанимает организатора строительства, действующего в качестве консультанта на проектной стадии и в качестве генерального подрядчика на стадии строительства.
В течение проектной стадии организатор строительства анализирует инженерные расчеты, проверяет расчеты стоимости и осуществляет иные действия, необходимые на этой стадии.
Преимущества схемы:
– обеспечивает инновационные и технологичные решения уже на проектной стадии, однако заказчик сохраняет за собой существенный контроль за проектом;
– организатор обеспечивает ведение строительных контрактов, возлагая риски исполнения работ на генерального подрядчика;
– генеральный подрядчик вкладывает больше средств в проработку строительных смет и проектов производства работ, чем в выше рассмотренной схеме «Заказчик – Организатор строительства»;
– устанавливает фиксированную величину проектной стоимости и сроки завершения работ на более раннем уровне, чем это происходит по схеме «Проект – Торги – Строительство»;
– создает возможность начать работы до полного завершения проекта;
– снижает затраты самого заказчика по общему управлению строительством и на его надзорные функции;
– применение общих принципов управления с фиксированной оплатой и возможность участия в распределении сэкономленных средств обеспечивают стимулы для организатора в деле контроля за стоимостью строительства в пределах установленных лимитов.
Недостатки схемы:
– с начала строительства организатор принимает на себя функцию генерального подрядчика, что может вести к конфликтным ситуациям с заказчиком по качественным характеристикам проекта, его стоимости и срокам строительства;
– могут возникать конфликты по поводу полноты проекта и по существу, содержанию контрактных обязательств;
– заказчик сохраняет ответственность за проект;
– предложения организатора могут быть не учтены проектировщиками;
– участие в распределении сэкономленных средств может создать впечатление о преднамеренности в действиях по управлению проектом;
– может проявляться повышенное стремление к увеличению объемов непредвиденных работ и затрат, с тем чтобы компенсировать недоработки и неопределенности в проектных проработках.
Схема 4. Портланд-метод (The Portland Method)
Назван по имени города Портланда в штате Орегон, где этот метод был применен. Данный метод является гибридом метода «Организатор строительства с ответственностью за риски», совмещенного с подходом, когда затраты возмещаются по заранее установленному уровню. Инвестиционный процесс распадается на три стадии: прокьюремент, подготовительный период, строительство.
На первой стадии заказчик выбирает подрядчика по принципу наилучшей цены на условиях оплаты по фиксированной цене, включая общие и площадочные накладные расходы и прибыль в разрезе жизненного цикла объекта. В случае возникновения новых объективных обстоятельств фиксированная цена может быть пересмотрена в ходе переговоров.
На подготовительной стадии подрядчик проводит анализ проекта и общего плана работ, уделяя основное внимание конструктивным решениям, стоимостной оценке проекта, срокам производства работ и оценке совмещенных рисков. Все эти действия подрядчика находят свое отражение при подготовке оценки затрат на строительство, подлежащих оплате со стороны заказчика. Задача при этом состоит в том, чтобы установить приемлемую стоимостную оценку затрат труда, строительных машин и материалов без включения отдельных статей на непредвиденные затраты.
После сравнительного анализа стоимостной оценки подрядчика с первичной стоимостной оценкой подрядчик и заказчик в результате переговорного процесса устанавливают окончательную оценку, включающую фиксированное вознаграждение подрядчика, что в итоге составляет контрактную сумму. Подрядчик должен представить программу контроля за стоимостью строительства и план производства строительных работ.
На стадии строительства генподрядчик ведет работы на условиях самоокупаемости, включая оплату работ субподрядных организаций.
Преимущества схемы:
– обеспечивает инновационные и технологичные решения уже на проектной стадии, однако заказчик сохраняет за собой существенный контроль за проектом;
– устанавливает фиксированную величину проектной стоимости на более раннем уровне, чем это происходит по схеме «Проект – Торги – Строительство»;
– создает возможность начать работы до полного завершения проекта;
Недостатки схемы:
– организатор строительства принимает на себя функцию генподрядчика, устанавливая традиционные контрактные отношения между заказчиком и проектировщиком, при этом создаются возможности для конфликтных ситуаций по качеству проекта, его бюджету и срокам контракта;
– пригодность в наибольшей степени для специализированных работ (например, для прокладки тоннелей) со значительным риском роста стоимости и увеличения сроков строительства;
– заказчик сохраняет за собой ответственность за проект, а также за большие риски в отношении неопределенности по геологии строительной площадки;
– в сравнении с предыдущей схемой на подрядчика возлагается меньший риск за результаты исполнения строительных работ;
– снижается мотивация подрядчика по контролю за стоимостью работ;
– требуется тщательный аудит по выполненным работам.
Модели в частном секторе
В этом случае основные принципы строительной деятельности заключаются в следующем:
1) принцип стратегии единой ответственности обеспечивает объединение служб проектирования, строительства, эксплуатации, технического обслуживания и финансирования;
2) цена устанавливается на основе договорного процесса с учетом прогноза;
3) устанавливаются взаимоотношения в форме долговременного партнерства;
4) подрядчик принимает большую часть риска за результаты реализации проекта.
Схема 1. Последовательное (поэтапное) проектирование (Design Sequencing)
По этой схеме заказчик разбивает процесс проектирования на этапы таким образом, чтобы строительство каждой последующего этапа начиналось с момента завершения его проектирования. То есть после начала строительства данного этапа заказчик переходит к проектированию следующего этапа по заранее установленному графику.
Чтобы обеспечить поэтапное проектирование, заказчик разрабатывает планы и оценки до уровня, достаточного для того, чтобы установить границы и масштабы проекта и обеспечить генподрядчику правильный выбор субподрядных организаций. Тендерные документы должны содержать все предвидимые статьи затрат, необходимые с точки зрения воплощения проекта полностью, независимо от того, в какой мере определены окончательные объемы работ.
Ввиду того что возможны задержки с выпуском проектной документации на отдельных фазах строительства, данная контрактная стратегия не перемежается с другими стратегиями.
Преимущества схемы:
– сокращение сроков строительства.
Недостатки схемы:
– заказчик сохраняет за собой риски в отношении изменения объемов работ в сравнении с контрактными показателями;
– присутствуют скрытые риски в отношении неэффективного выполнения работ в результате их несогласованности по отдельным этапам;
– непредвиденные условия ведения работ или конфликтные ситуации с третьими сторонами могут привести к задержкам выполнения работ.
Схема 2. Проектируем – строим (Design Build)
Данная схема предусматривает единый контракт между заказчиком и проектно-строительным подрядчиком, включающий проектирование и строительство. Проектировщик-строитель выполняет проект, конструктивную расчетную часть проекта и ведет само строительство в соответствии с проектом и заданием со стороны заказчика.
Некоторые заказчики применяли данную схему с модификацией, которая заключается в том, что заказчик выполняет значительную часть проекта до выбора подрядчика, прибегая при его выборе к применению принципа низкой цены. Затем заказчик переходит на схему «проектируем – строим».
Далее проектировщик-подрядчик завершает проектные работы и осуществляет строительные работы по единому контракту. Такая модифицированная схема в основном используется в тех случаях, когда законодательство предусматривает выбор строительных подрядчиков исключительно по принципу низкой цены или запрещает строительство до момента разработки проекта до известного уровня детализации.
Преимущества схемы:
– одноступенчатая ответственность за проектирование и строительство;
– ускорение инвестиционного цикла за счет одновременности процессов проектирования и строительства, координации работ проектировщика и подрядчика, более раннего подключения подрядчика к разработке технологий производства работ;
– снижение стоимости работ и затрат, связанных с конструктивными недоработками;
– сокращение сроков строительства и большая определенность в стоимости работ;
– повышение качества проекта благодаря внедрению конструктивных решений и технологических методов, наработанных в производственной практике подрядчика, а также гибкости в принимаемых решениях (выбор проектных решений, материалов и технологий).
Недостатки схемы:
– снижаются возможности для задействования мелких местных строительных организаций;
– снижается выбор потенциальных участников торгов и повышаются риски в отношении роста первоначальной цены проекта;
– изменяется традиционная схема подготовки проекта, проверок и экспертиз.
Проектировщик при этой схеме не находится на стороне интересов заказчика. Качество проекта становится вторичным элементом сравнительно с его стоимостью и сроками выполнения работ.
– заказчик в значительной степени утрачивает контроль за финальной частью проекта;
– повышаются затраты на управление и ведение строительства, которые могут включать вознаграждения за различного рода рационализаторские предложения;
– традиционные методы формирования бюджета могут не выдержать такой контрактной схемы, при которой может потребоваться ускоренное движение наличных средств;
– ускоренное строительство может в потенциале вызвать перенапряжение на рынке труда.
Схема 3. Подключение подрядчика на ранней стадии и применение прогнозной цены (Early Contractor Involvement (ECI) and Target Pricing).
Согласно этой схеме заказчик отбирает подрядчика на ранней стадии инвестиционного цикла, когда заказчик располагает только концептуальными наметками и апробированной бюджетной оценкой. После выбора подрядчика выполняются дополнительные проектные проработки и устанавливается прогнозная цена. Подрядчик получает свою долю в случае экономии средств и разделяет ответственность в случае потерь, что определяется в результате сравнения действительно понесенных затрат и прогнозной цены.
Заказчик компенсирует подрядчику понесенные им затраты, а также оплачивает вознаграждение.
Преимущества схемы:
– обеспечивает подключение подрядчика к экспертизе проекта на ранних стадиях его прохождения;
– премиальная система стимулирует подрядчика к контролю за стоимостью и надзору за работами в рамках установленной цены;
– система открытого счета создает условия для прозрачного стоимостного контроля и сотрудничества на паритетных началах;
– потенциальная возможность совмещения стадии проектирования и стадии строительства может привести к сокращению сроков строительства;
– создает условия для плодотворного сотрудничества подрядчика и заказчика.
Недостатки схемы:
– отсутствие соревновательности при формировании цены может привести к излишне консервативным и легкодостижимым целям в плане выполнения работ;
– система открытых счетов и риск участия в превышении стоимости строительства могут удержать потенциальных подрядчиков от участия в торгах;
– повышенные затраты на ведение проекта.
Схема 4. Проектный союз (Project Alliancing)
В соответствии с этой схемой заказчик и один или более участников (инженеров-конструкторов, консультантов, проектировщиков, поставщиков или их объединение) работают над проектом.
В отличие от простого партнерства в проектном союзе задействованы совсем другие взаимоотношения сотрудничества, основанные на контрактных финансовых поощрительных стимулах в целях достижения проектных результатов наивысшего уровня и кооперирования участников проектного союза.
Типичными характеристиками проектного союза являются следующие
– проектная команда совместно устанавливает конечную цену, которая затем проверяется независимым сметчиком;
– по завершении проекта конечная цена сопоставляется с финальным показателем затрат, и полученная разница, как плюсовая так и отрицательная, распределяется между участниками проектного союза в соответствии с реальным вкладом участника союза в достигнутый результат по заранее согласованному критерию;
– риски и ответственности по проекту управляются и распределяются в целом по коллективу, а не увязываются с отдельным исполнителем;
– все участники имеют равное право в решениях по проекту, которые принимаются на условиях единогласия по критерию достижения максимально возможного результата, а не исходя из частных интересов какого-либо участника проекта;
– все участники проектного союза обеспечивают проект самыми лучшими и качественными ресурсами в своем классе;
– проектный союз взаимодействует на почве культурной среды, где отсутствуют взаимные обвинения, споры. В проектном союзе не прибегают к юридической форме выяснения отношений, за редким исключением случаев умышленных нарушений и финансовой несостоятельности;
– все финансовые операции осуществляются на основе открытых счетов.
Преимущества схемы:
– повышенная возможность управлять рисками благодаря разделению ответственности и стимулов для всех участников проекта в направлении снижения рисков;
– подключение к экспертизе строительной и экономической частей проекта на его ранних стадиях;
– пониженная потребность в чисто административной деятельности позволяет в большей степени сосредоточиться на успешном достижении целей проекта;
– данная схема содержит в меньшей степени по сравнению с другими схемами противоречивых начал;
– по этой схеме процесс установления цены проекта носит прозрачный характер, включая процесс оценки непредвиденных затрат;
– схема характеризуется повышенной эффективностью за счет общей сплоченной работы на единую цель.
Недостатки схемы:
– отсутствие соревновательности при формировании цены может привести к излишне консервативным и легкодостижимым целям в плане выполнения работ;
– отсутствие возможности прибегнуть к юридической форме выяснения отношений (за исключением случаев умышленных нарушений и финансовой несостоятельности);
– участники проекта подвержены более широкому кругу рисков в сравнении с традиционными схемами;
– участники проекта разделяют риски за выполнение работ другими участниками проекта;
– требуется повышенный уровень подключения со стороны высшего руководства, с тем чтобы создать и поддерживать проектный союз;
– возможности заказчика по принятию односторонних решений жестко ограничены;
– повышенные затраты на ведение проекта;
– подрядчики могут быть настроены крайне осторожно при вхождении в союз, имея в виду обязательства по разделению рисков, а также то, что выбор подрядчика осуществляется еще до момента определения цены.
Схема 5. Подрядчик по наименьшей цене
Зарубежные авторы (см. книгу Дункана Картлиджа «Новые аспекты сметной практики»; Лондон, Нью-Йорк, 2011) отмечают, что данный принцип, хотя внешне и правилен, но по своим конечным результатам порочен. Ориентация на минимальную цену выглядит как выбор исполнителя с минимальной ответственностью, граничащей иногда просто с неоправданным риском. Какова бы ни была первоначальная тендерная цена, к концу инвестиционного цикла она, скорее всего, вырастет. Разница лишь в том, что при изначальной минимальной цене этот рост и по абсолютной величине, и в процентном отношении окажется выше.
Большое значение имеет и качество работ, что реализуется через исполнительскую дисциплину: точное соблюдение качественных характеристик материалов, предусмотренных проектом (марки кирпича, цемента, сортности арматуры и т. п.), проектное исполнение скрытых работ и проч.
Приемка же объектов, где выбран «самый дешевый» подрядчик, зачастую носит формальный характер: объекты принимаются без финишной обделки, с неразобранными лесами, без подключения к внешним инженерным сетям, в отсутствие вспомогательных служб, без которых нормальная эксплуатация построенного объекта просто исключена. Так что минимальная цена проекта – это весьма растяжимое понятие, и каждый участник проекта в это понятие вкладывает свое содержание.
Что лучше?
В целом английский исследователь Дункан Картлидж является проводником той мысли, что контракты единой ответственности являются более прогрессивными по своей результативности, чем контракты с раздельной ответственностью по каждому участнику инвестиционного процесса.
Он приводит в своей книге «Новые аспекты сметной практики» таблицы данных за 1985–2007 гг. по структуре различных форм строительных контрактов, заключенных в стране. Так вот, судя по этим данным, количество контрактов, заключенных по принципу единой ответственности «про-ектируем и строим», возросло с 3,6 до 21,9%. Если же брать в расчет стоимость контрактов, а не их количество, то доля таких контрактов в 1985 г. составляла 8,0%, а в 2007 г. – 32,6%. В стоимостном плане контракты, заключенные по принципу «проектируем и строим», стали в Великобритании преобладающими.
Автор утверждает: сложилось устойчивое мнение, суть которого заключается в том, чтобы сократить количество субъектов, ответственных непосредственно перед заказчиком и именно по контрактным обязательствам, до минимума, а точнее – до единственного субъекта, ответственного перед заказчиком материально и совмещающего практически все функции по созданию и функционированию инвестиционного объекта.